绩效管理，是人力工作的核心，涉及企业的方方面面。小到每个员工是否有效的完成上级任务，大到公司的经营效果，甚至是长期的发展规划，都是绩效的管理范畴。同时，绩效的管理工具也很多，从最初定性的360度评价和定量的KPI，到后续针对不同场景细化出的各种专用工具，适合项目的OKR，适合成本控制的KSF，适合基层员工勇于担当的PPV等等……

这些繁杂的概念，再经过咨询公司的理论分享，往往让企业听起来高大上，做起来云山雾罩。做为致力实践落地的企点企服，在研究这些理论的同时，更多的是通过长期实践辅导经验，考虑如何更好的落地。而针对绩效管理，无论什么工具，什么方法，核心就是两点：指标选择的怎么样，激励奖金设置的怎么样。针对这两点，企点企服形成了自己独特的六维评价法。

选择指标的第一步，就是把对应岗位相关的数据指标罗列出来。但哪些指标是可以使用的，要用"数”来进行评价。这个数不仅仅指这个指标是否是数据，还包括：是否有明确的统计口径，是否任何人都可以按这个口径得到同样的数据，是否可以连续统计，是否有可对比的历史数据。只有这些答案都符合，对应指标才可以列入绩效指标的备选项。

第二步选指标，关键就是有用。是否有用谁说了算，一般理解是上级，其实应该是销售（用户需求），是财务（成本控制），是战略（核心竞争力培养）。上级说了算的默认前提是，上级能站在更高角度，从这三个维度提出要求。

第三步是定指标，就是上下级共同确定，我们这个指标到底干到什么程度。这步的关键是"易”。这个易的含义是要尽量降低指标达成的难度。既包括刚开始定指标，责任人忧心忡忡的时候先定一个比较容易达成的指标；也包括指标比较成熟，用有效的激励方案让责任人从内心认可并想完成这个指标；更包括上级要充分考虑到需要的资源且尽量配置，让指标更容易实现。一个大家一谈起来就认为困难重重，无法完成的指标，大概率反而会减少大家对指标的投入。

指标定好了，有什么用？企业自然想的是指标实现、实现更好效益。而员工想的是，指标完成，如何分钱！也只有把钱分好，绩效指标才能真正起到作用。分钱的第一步，要考虑的配置奖金预算。有些公司的奖金往往是领导直接拍的，往往拍完一时爽，执行不长久。配置奖金的核心是要"整”体算账。公司销售团队当前总的工资营收比是多少，业绩存量部分如何分利，业绩增量部分考虑到毛利润的变化又如何分利，只有把这些原则设计好，才能实现和员工更长期的共赢。

分钱的第二步是算奖金，越是高活力的激励办法（PPV，计件工资、项目奖金、阿米巴、事业部等），越容易有分配不公的声音。经常听到项目经理抱怨，一分钱，团队散了，因为所有人都认为不公平。降低抱怨的方法，就是透"明”。事前定分配规则的时候，充分征求大家的建议；成绩计算的过程，要及时公示；奖金发放的计算过程，不仅让每个人看到自己的，还要看到团队每个人的。另外还有一点，决定分配的人，他的金额是上级提前确定的规则决定的；而这个规则和比例，也要让团队成员看到。

最后一点，绩效管理是整个绩效指标和奖金的设计，一定要从整体考虑，避免员工、团队之间的漠不关心、甚至相互阻碍。要想办法"激”发各级主管员工不同层次的团队意识。只有这样，才能避免每个部门、每个人的绩效指标都很好，公司整体却不好的困窘。具体如何"激”发，需要结合企业的实际情况，一起探讨。